NEW! Лидерство в контексте изменений

  Несмотря на многократно описаные ограничения в управлении изменениями корпоративной культуры, попытки привнести изменения в культуру организации исходят именно от топ – менеджеров, которые разрабатывают и внедряют стратегии, основанные на рациональном анализе потребностей организации. Успех программ, направленных на изменение корпоративной культуры, разумеется, зависит от многих факторов. Чтобы проиллюстрировать важность присутствия лидера в процессе культурных изменений, можно привести пример с Джеком Уэлчем и осуществленной им трансформации компании General Electric в 1980-х и 1990-х годах.

  Когда Джек Уэлч стал управляющим General Electric в 1981 году, оборот компании составлял 13 миллиардов долларов (суммарный оборот диверсифицированной группы компаний-производителей). Ранее Джек работал инженером-химиком в подразделении пластмасс General Electric. Он пришел к выводу, что культуру достижения результатов в подразделении, характеризующуюся отсутствием напряжения и чувством принадлежности к «маленькой компании», нужно распространить на всю корпорацию. Уэлч хотел, чтобы система поощрений была выстроена в соответствии с приемлемым, по его мнению, поведением, направленным на эффективность.  Внимание Джека Уэлча было сосредоточено на системах оценки эффективности, которые являлись первоочередным предметом его непосредственного интереса.

  Он начал проводить ежегодную оценку совместно с бизнес - лидерами каждого направления. Целью этой процедуры являлась оценка топ-менеджеров всех направлений. Эти ежегодные оценки, известные как «Встречи Х», продолжались 20 дней. Ежегодно каждый бизнес – лидер должен был назвать и сократить 10% руководителей, которые показали себя наименее эффективными. В то же время Уэлч требовал от бизнес – лидеров назвать 20% руководителей, которые являлись наиболее эффективными. Этим руководителям повышали размер бонусов,  увеличивали бюджет и готовили для них новые сложные задачи.

  Совместно с отделом персонала, Джек выстраивал карьеру каждого руководителя и «перемещал» руководителей внутри организации так, чтобы удовлетворять потребностям развития как сотрудника, так и организации. Подход непосредственного участия в процессе доказал свою состоятельность – новая организационная политика была успешной. Джек Уэлч использовал любую возможность внедрения «культуры эффективности» в бизнес. За 20 лет, которые он находился на посту управляющего General Electric, Джек провел 250 курсов и обучил более чем 15 000 менеджеров General Electric на базе центра развития компании в Кротонвилле. Его речи записывались и дублировались на восемь языков, после чего отправлялись в подразделения General Electric по всему миру. К концу «царствования» Джека Уэлча в General Electric, культура эффективности, к внедрению которой он приложил столько усилий, утвердилась в компании, а оборот General Electric вырос до 480 миллиардов долларов (Уэлч, 2001).

    В то время как многие наблюдатели сходятся в том, что Джек Уэлч использовал свои весьма значительные лидерские способности для трансформации корпоративной культуры General Electric, мнения по поводу природы этих лидерских способностей расходятся. Эксперты по разному объясняют его талант лидера: приводимые причины развития лидерских способностей варьируются от трудного детства (Джек Уэлч вырос в бедной семье, ему приходилось много работать с раннего возраста) и извлечения определенных уроков из опыта работы в подразделении пластмасс до межличностных навыков Джека.  Различие мнений отражает различные теории лидерства, некоторые из которых делают акцент на личностных навыках, некоторые – на влиянии существующей ситуации, а некоторые – на сочетании личностных и ситуационных факторов.

Продолжение следует...